HR Professional di New Avtaar: HR sebagai Coach dan Mentor

pengantar

Hari-hari ini di sektor korporasi, semua orang berbicara tentang peran profesional SDM sebagai pelatih dan mentor. Orang-orang keluar dan bingung. Keluar, karena ini baru dan menantang. Bingung, karena banyak yang tidak sadar akan perbedaan antara mentoring dan coaching.

Saya mendapat inspirasi untuk menulis artikel ini dari salah satu e-mail yang membingungkan dari salah satu teman profesional saya. Saya menggambarkan profil pekerjaan saya kepada teman saya ini, di mana saya menyebutkan bahwa salah satu peran saya dalam pekerjaan saat ini adalah "Pelatihan Karyawan" yang dia jawab bahwa apa yang melatih dalam bahasa awam adalah "Mentoring" di sektor korporasi. Itu mengejutkan bagiku. Dalam artikel ini, saya akan membahas:

Perbedaan dan persamaan dalam mentoring dan pembinaan

Peran SDM sebagai Mentor dan Pelatih

Apa yang harus mereka lakukan sebagai mentor dan sebagai Pelatih

Bagaimana menjadi mentor dan pelatih yang efektif.

Definisi dasar mentoring dan Coaching

Apa itu Pelatihan?

Untuk memulai, pelatihan adalah bentuk konsultasi, dan merupakan profesi yang baru dan berkembang pesat, khususnya, bidang pelatih pengembangan pribadi. Pelatih akan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, tujuan, dan kebutuhan, biasanya melalui serangkaian sesi yang telah diatur sebelumnya selama sebulan. Dalam kata-kata Bentley, empat elemen inti dari proses pembinaan adalah dukungan, pemodelan, pengembangan langkah demi langkah, dan dorongan.

Kuncinya adalah cara untuk memberikan instruksi kepada karyawan tentang bagaimana mereka dapat menggunakan keahlian dan keahlian yang mereka miliki dengan lebih efektif.

Coaching membantu dalam "meningkatkan atau mengembangkan kinerja".

Proses pembinaan lebih berfokus pada memunculkan informasi, mengajukan pertanyaan, dan berfokus pada detail, daripada memberitahu orang-orang apa yang harus dilakukan. Pelatih mungkin manajer dalam sistem, dan pelatih terbaik kemungkinan besar adalah bos Anda sendiri.

Apa itu Mentoring?

Di Yunani Kuno, Odiseus mempercayakan pendidikan putranya, Telemachus, kepada seorang konselor dan teman yang tepercaya. Teman yang terpercaya dan bijaksana ini, Mentor, dilaporkan menjadi penasihat, pembimbing, pengajar, dan pelatih, sponsor dan mentor untuk anak didiknya, Telemachus. (Hunt & Michael 1983).

David Clutterbuck (1996) mendefinisikan pendampingan sebagai "bantuan offline oleh satu orang ke orang lain dalam membuat transisi signifikan dalam pengetahuan, pekerjaan atau pemikiran".

Taruh pada yang paling sederhana, Mentor ada di sana untuk membantu Mentee belajar. Sebagian besar pembelajaran dimungkinkan oleh Mentor membimbing Mentee ke dalam situasi belajar dan kemudian membantu mereka untuk merenungkan dan mengkonsolidasikan pembelajaran.

Untuk menjadi lebih profesional, Mentoring adalah proses membantu orang lain dengan transisi; ini adalah tentang satu orang yang membantu orang lain (Megginson 1995,14).

Ini melibatkan satu orang, mentor, membantu orang lain atau mentee untuk mencapai tujuan mereka, melalui pembinaan, konseling, bimbingan, mensponsori, dan parlaying pengetahuan (Stueart 1993,144).

Mentoring biasanya "proses menguntungkan tiga arah," yang membantu mentor, mentee, dan organisasi (Stueart 1993,144).

Fungsi utama dari hubungan mentoring adalah untuk melanjutkan karir mentee, tetapi orang yang dibimbing bukanlah satu-satunya yang mendapat manfaat dari hubungan tersebut.

Tujuan khusus yang dapat dicapai melalui proses pendampingan termasuk

Kemajuan karir karyawan,

Solidifikasi hubungan antara manajer dan staf,

Pendalaman komitmen terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi, dan

Pengembangan koneksi pribadi

Kunci untuk mentoring adalah menghubungkan eratnya dengan misi, sasaran, dan strategi prioritas organisasi. Hanya proses yang terintegrasi dan difasilitasi, yang terhubung, ke misi saat ini dan masa depan atau imperatif bisnis yang dapat diharapkan untuk menghadapi hantaman angin perubahan. Tentu saja, pendampingan harus dipantau dan dilacak untuk mengukur dampaknya (Murray 1995).

Perbedaan / Kesamaan antara Coaching dan Mentoring

Mentoring telah memiliki sejarah panjang dengan akarnya yang membentang kembali ke abad ke-8 SM. di mana ia mendapat namanya dari teman dan konselor tua Odysseus, bernama Mentor, yang juga menawarkan bimbingan dan bertindak sebagai guru bagi putra Odysseus, Telemachus. Ini terus menjadi dasar di mana perdagangan, kerajinan, dan seni dibawa dari zaman kuno hingga lahirnya kapitalisme. Pembinaan, di sisi lain, hanya telah ada selama beberapa dekade terakhir, dan hanya mendapat perhatian besar pada 1990-an (North 1997, 2006). Mentor dapat melakukan fungsi yang sama dengan seorang pelatih, tetapi biasanya seseorang yang bekerja dalam fasilitas yang sama, sedangkan pelatih lebih sering dari luar organisasi, tetapi tidak selalu (Hakim 1997,72).

Baik pembinaan dan pendampingan merupakan peluang besar untuk belajar, yang menggunakan "pertanyaan efektif yang membawa wawasan, yang mendorong rasa ingin tahu, yang memupuk kebijaksanaan". Mengajukan pertanyaan, daripada mengatakan atau memesan adalah komponen fundamental, yang membawa proses pendampingan dan pembinaan bersama. Ini berarti, tentu saja, Anda harus menjadi pendengar dan komunikator yang luar biasa.

Namun, mereka adalah konsep yang sangat berbeda. Mentoring mencakup pembinaan, tetapi juga berfokus pada individu, kinerjanya, dalam konteks tujuan. Mentoring adalah unik "dalam hal itu tidak mengecualikan metode lain, tetapi ada di samping mereka, melengkapi mereka dan menambah nilai"

Perbedaan antara mentoring dan pembinaan adalah sebagai berikut:

"Pelatihan [is] membawa seseorang melalui siklus pembelajaran berdasarkan pengalaman dengan cara yang sistematis dengan tujuan meningkatkan kemampuan untuk menerapkan keterampilan khusus atau menangani situasi yang bermasalah.

Mentoring [is] menugaskan individu yang dihormati dan kompeten (selain atasan langsung) untuk memberikan bimbingan dan saran untuk membantu seseorang mengatasi dan tumbuh dalam pekerjaan ".

Pelatih fokus pada satu set masalah khusus, atau "hasil pekerjaan," mengeksplorasi solusi dan peluang bagi karyawan untuk digunakan.

Mentor, di sisi lain, nol pada individu, tidak hanya berfokus pada saat ini, tetapi dengan mata selalu di masa depan. Mentor memang menyediakan beberapa layanan yang sama dengan pelatih, tetapi mereka dibangun ke dalam hubungan sinergis yang kompleks dan terus berkembang yang didasarkan pada rasa saling menghormati dan persahabatan.

Cara mempersiapkan diri untuk Peran Pelatih atau Mentor

Dibutuhkan komitmen yang besar dari Anda untuk memenuhi peran dengan baik, dengan harapan bahwa sebagai manajer, kemampuan komunikasi Anda berada pada tahap di mana seni mendengarkan telah dikuasai. Dan bersabar !!! Dalam kata-kata Chip R. Bell, para mentor adalah penyihir bagian, komik, motivator, sersan, dan rekan, dan percaya bahwa mentor hebat "efektif dalam menyerahkan, menerima, memberi hadiah, dan memperluas". Menyerah dalam arti tidak mengendalikan; menerima atau termasuk daripada menilai; memberi hadiah, tidak menggunakan manipulatif; dan memanjang, mendorong hubungan untuk tumbuh melampaui batas-batas yang terbentuk sebelumnya.

Dari penelitian tentang mentor yang disusun pada awal 1990-an, kita tahu bahwa ada tiga kualitas integral, yang sangat dihargai oleh pelajar, dan mereka

Pemahaman yang mendalam tentang praktik manajemen,

Pengetahuan organisasi, dan

Kredibilitas

Biarkan karyawan Anda mendapatkan manfaat dari pengalaman, pengetahuan, dan kesuksesan yang telah Anda capai, dan akan ada situasi menang-menang. Berharap untuk menjadi gembira.

Apa yang Harus Dimiliki dalam Pemahaman Coaching / Mentoring

Tanpa pedoman dan harapan, tidak ada hubungan yang dapat berhasil, jadi sebelum ada yang menjadi bagian dari proses pembinaan atau pendampingan, harus ada keputusan berdasarkan informasi yang dibuat oleh manajer dan peserta didik.

Karyawan yang bersedia memikul tanggung jawab atas pertumbuhan dan perkembangan mereka sendiri, yang menerima umpan balik positif dan negatif, dan yang bersedia menerima saran dan saran, karyawan ini biasanya sangat positif tentang pekerjaan, tempat kerja, dan rekan kerja mereka, dan orang-orang dapat membayangkan sebagai pemimpin organisasi masa depan (Gilley 1996,177). Setelah memilih kandidat yang baik, terutama yang dianggap sebagai hubungan mentoring, Anda mungkin ingin mengembangkan rencana aksi yang diformalkan, yang menggambarkan tanggung jawab masing-masing, tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan, beberapa strategi yang dapat membantu, dan menargetkan tanggal untuk penyelesaian kegiatan khusus (Gilley 1996,181). Rencana mentoring juga dapat bermanfaat karena merupakan identifikasi visual dari kemajuan yang dibuat, dan dapat bertindak sebagai motivator (Gilley 1996,181). Tentu saja, tidak semua hubungan pembinaan / pembinaan adalah yang diformalkan, dan tetap sebagai diskusi dan pertemuan spontan, bagaimanapun, terlepas dari tingkat komitmen, batas-batas harus ditetapkan untuk menghindari masalah yang dapat timbul (Bell 1996,60).

Gilley dan Boughton telah mengusulkan serangkaian kegiatan yang harus menjadi tanggung jawab karyawan jika mereka ingin terlibat dalam usaha pendampingan yang sukses. Mereka harus bertanggung jawab atas perkembangan mereka sendiri, percaya saran dan saran mentor mereka, mengharapkan umpan balik positif dan negatif, tidak mengendalikan, dan bersedia menerima tugas yang menantang (Gilley 1996,175). Dan akhirnya, pastikan Anda menyertakan pemahaman bahwa hasil diharapkan, dan metode evaluasi yang disetujui akan ada sebelum hubungan pembinaan atau bimbingan dapat disemen.

SDM sebagai MENTOR

Dalam peran mentoring profesional HR mengejar, mereka bermitra dengan manajer dan fokus khusus pada pengembangan. Hanya sedikit orang HR internal yang mencurahkan waktu dan tenaga untuk intervensi yang kuat dan berguna ini. Organisasi kebanyakan menyewa pelatih dan konsultan eksternal. Kenyataannya, profesional HR tidak memiliki kesempatan meningkatkan karir jika mereka menolak untuk mengembangkan hubungan ini.

Dasar untuk peran itu adalah kepercayaan. "Seorang eksekutif mungkin merasa malu, mengakui bahwa dia membutuhkan bantuan atau khawatir bahwa orang HR mungkin akan memberi tahu orang lain di dalam organisasi."

Untuk membantu, orang HR harus sangat kredibel dengan eksekutif. Jangan berharap untuk melatih kecuali kredensial Anda, reputasi dan berdiri di organisasi adalah sempurna. Orang yang berpartisipasi dalam pelatihan harus merasa Anda mencari kepentingan terbaik dan menjaga kerahasiaan setiap saat.

Ahli SDM harus memiliki pengetahuan tentang teknik dan instrumen umpan balik lainnya untuk memberikan umpan balik yang tidak memihak kepada manajer. Coaching sering mengambil tempat pelatihan bagi individu yang maju dalam karir mereka. Jadi, profesional SDM harus berpengalaman dalam teori dan praktik manajemen dan perilaku. Dia harus tahu tentang dan memiliki akses ke berbagai sumber daya. Strategi penetapan tujuan dan keterampilan komunikasi yang sangat maju diperlukan agar personel SDM berhasil.

Bagaimana Mentoring Bekerja?

Agar Mentoring berfungsi efektif, Mentor tidak boleh mengambil tanggung jawab dari Mentee. Agar ini berfungsi, Mentor harus bertanggung jawab untuk mengelola hubungan tetapi harus membiarkan Mentee untuk 'mengatur agenda'.

Mengelola hubungan melibatkan memastikan bahwa Mentee merasa didukung dan didorong dan mampu berbicara dengan Mentor tanpa takut akan penilaian yang dibuat. Mentor juga perlu merasa bahwa diskusi dan informasi yang dipertukarkan dijaga kerahasiaannya. Persyaratan lain adalah bahwa Mentor memungkinkan Mentee untuk bergerak menuju kemandirian dan independensi yang lebih besar secepat mungkin. Hal ini seharusnya tidak dilihat sebagai mencari untuk mengakhiri hubungan melainkan untuk mengubahnya, sehingga mengembangkan hubungan yang lebih setara dan saling bergantung.

Dos and Don'ts of Mentoring

Melakukan

· Membantu membangkitkan semangat dan aspirasi para Mentee

· Bantu orang itu untuk mundur dari masalah saat itu dan lihat pekerjaan dan kehidupan dalam konteks yang lebih luas

· Memberikan telinga yang mendengarkan, untuk memungkinkan Mentee untuk 'mengeluarkan barang-barang dari dada mereka'

· Bantu orang tersebut untuk memikirkan berbagai pilihan

· Berikan informasi yang mungkin diperoleh Mentee dari sumber lain

· Berikan umpan balik kepada orang-orang mengenai hal-hal seperti gaya mereka, sering kali area di mana orang lain tidak 'repot-repot' untuk mengatakannya

· Beri dorongan

· Berbagi pengalaman

Tidak boleh

· Memberi banyak nasehat – Anda biasanya terlalu terhindar dari situasi rumit untuk mengetahui apa yang harus dilakukan – membantu Mentee membuat jawaban sendiri

· Menyelamatkan mereka – itu tidak membantu dalam jangka panjang jika Anda 'mengambil alih' masalah orang lain, orang belajar lebih banyak dari berurusan dengan itu sendiri dan lebih percaya diri dalam hasil

· Hormat dan lompati kesimpulan

SDM sebagai Pelatih

Dalam peran pembinaan baru, yang saya dukung para profesional HR mengejar, orang HR bermitra dengan manajer dan berfokus secara khusus pada perkembangannya. Hanya sedikit orang HR internal yang bekerja di arena ini. Organisasi paling sering menyewa pelatih dan konsultan eksternal. Tetapi mereka tidak selalu perlu melakukannya, jika para profesional HR siap untuk mengambil peran baru ini. Bahkan, seorang profesional HR tidak memiliki kesempatan untuk meningkatkan karir jika dia menolak untuk mengembangkan hubungan ini.

Mendasar pada peran tersebut, menurut Christina Zelazek, SPHR, Direktur SDM di The Mennonite Home of Albany, Oregon, adalah kepercayaan. "Seorang eksekutif mungkin merasa malu mengakui dia membutuhkan bantuan atau khawatir bahwa orang HR mungkin akan memberi tahu orang lain di dalam organisasi." Untuk membantu, dia berkata, "Orang HR harus sangat kredibel dengan eksekutif. Anda mendapatkan kredibilitas dari bagaimana Anda melakukan sendiri, dari ide-ide yang Anda miliki, dan kecerdasan politik Anda sendiri." Jangan berharap untuk melatih kecuali kredensial Anda, reputasi, dan berdiri di organisasi Anda tidak tercela. Orang yang berpartisipasi dalam pelatihan harus merasa Anda mencari kepentingan terbaiknya dan menjaga kerahasiaan setiap saat.

Salah satu faktor terpenting yang dibawa oleh personel SDM internal untuk peran pembinaan adalah pengetahuannya tentang organisasi, dan dampak dari manajer dalam lingkungan itu. Ini juga salah satu alasan mengapa pelatih HR gagal menarik klien internal untuk hubungan baru ini. Di luar masalah kerahasiaan lengkap, bantuan pembinaan yang dia berikan kepada eksekutif harus berkontribusi lebih daripada umpan balik organisasi untuk membantu eksekutif mengembangkan potensinya lebih jauh.

Apa yang Dibutuhkan Peran Baru

Pelatih HR harus memiliki pengetahuan tentang survei dan instrumen umpan balik lainnya untuk memberikan umpan balik yang tidak memihak kepada manajer. Coaching sering mengambil tempat pelatihan bagi individu yang maju dalam karir mereka. Jadi, profesional SDM harus berpengalaman dalam manajemen dan teori dan praktik perilaku. Dia harus tahu tentang dan memiliki akses ke berbagai sumber daya untuk eksekutif juga. Strategi penetapan tujuan, organisasi tindak lanjut, dan keterampilan komunikasi yang sangat maju diperlukan agar pelatih SDM berhasil.

Sebagai masalah organisasi yang lebih besar, manajer SDM dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk mengoordinasi dan menyatukan proses pembinaan. Dia dapat memantau pengeluaran sumber daya, memeriksa kredensial pelatih eksternal, dan membantu pengukuran dan penentuan hasil

Melatih Pertanyaan

A. Apa tujuan dari diskusi ini? Apa tujuan atau kegiatan yang Anda kerjakan?

B. Apa yang ingin Anda capai, baik jangka pendek dan jangka panjang? (Lamanya waktu akan sering mempengaruhi apa yang bisa dicapai.)

C. Apakah kita berbicara tentang sesuatu yang ingin Anda hasilkan, atau tentang bagaimana Anda bekerja (tujuan akhir seperti menyelesaikan desain produk atau sasaran kinerja seperti meningkatkan keterampilan menulis Anda)?

D. Jika tujuannya positif, menantang, dapat dicapai, dan terukur? (Jika tidak satu pun dari kriteria ini terpenuhi, Anda harus mempertanyakan apakah tujuan itu bermanfaat.)

E. Apa yang sedang terjadi sekarang terkait dengan tujuan Anda? (Beberapa sasaran diisolasi dari orang lain dan rencana dalam perusahaan, dan penting untuk mengetahui apa yang terjadi yang akan mempengaruhi rencana Anda.)

F. Siapa yang terlibat dan bagaimana orang-orang itu melihat tujuan Anda? (Kebanyakan sasaran melibatkan orang lain, dan Anda perlu memastikan bahwa orang-orang itu sadar akan apa yang Anda lakukan dan mendukung upaya Anda.)

G. Apa yang telah Anda lakukan sejauh ini dan hasil apa yang dihasilkan oleh tindakan Anda? (Anda perlu tahu apakah situasi yang Anda diskusikan adalah tentang rencana masa depan atau sedang mencoba memperbaiki masalah yang sudah muncul.)

H. Apa yang terjadi, baik di dalam maupun di luar grup Anda dan perusahaan, yang akan memengaruhi tujuan Anda? (Tidak ada yang bekerja dalam isolasi, dan Anda perlu mengenali bahwa program dan acara lain, baik lokal maupun di dunia yang lebih besar, dapat memengaruhi apa yang Anda lakukan.)

I. Apa kendala utama untuk menemukan cara untuk maju? (Anda tidak dapat mengatasi rintangan terhadap tujuan Anda kecuali Anda mengenali apa yang mereka hadapi dan menanganinya.)

J. Pilihan apa yang Anda miliki? (Mendapatkan karyawan untuk mempertimbangkan tindakan alternatif tidak hanya dapat membantu memperluas perspektifnya tentang situasi, tetapi juga dapat membantu Anda menemukan opsi yang mungkin tidak pernah Anda pertimbangkan di masa lalu.)

K. Berapa biaya dan manfaat dari masing-masing opsi itu? (Ini membuat karyawan memikirkan setiap opsi dalam konteks yang lebih luas.)

L. Bagaimana jika …? (Jika karyawan tidak mempertimbangkan semua opsi yang dapat Anda pikirkan, Anda dapat membantu memperluas pemikirannya dengan meningkatkan kemungkinan lain dalam bentuk pertanyaan "bagaimana jika …".)

M. Apakah Anda ingin saran lain? (Jika pertanyaan "bagaimana jika" tidak membantu karyawan untuk mempertimbangkan opsi lain yang Anda ingin dia pertimbangkan, tanyakan apakah dia menginginkan saran lain. Penting untuk mengajukan pertanyaan dengan cara ini, daripada memaksakan solusi Anda sendiri pada karyawan. Memaksakan solusi tidak membantu karyawan belajar. Tentu saja, ada kalanya Anda harus memaksakan solusi, seperti ketika rencana karyawan akan membahayakan dirinya sendiri atau orang lain.)

N. Apa yang akan Anda lakukan, dan kapan Anda akan melakukannya? (Dapatkan karyawan untuk berkomitmen pada rencana tindakan.)

O. Apakah ini akan memenuhi tujuan Anda? (Jika tidak, mengapa melakukannya?)

P. Hambatan apa yang Anda harapkan untuk hadapi, dan bagaimana Anda akan mengatasinya? (Ini juga tes realitas.)

P. Siapa yang perlu tahu apa yang Anda lakukan, dan dukungan apa yang Anda butuhkan? (Pastikan karyawan mengenali pihak lain yang perlu dilibatkan atau yang akan terpengaruh oleh pekerjaannya.)

R. Beri nilai pada diri Anda sendiri, dalam skala 1 hingga 10, tentang kemungkinan melakukan tindakan ini. (Jika ratingnya rendah, mengapa repot-repot melanjutkan dengan latihan perencanaan?)

Pertanyaan-pertanyaan ini dimaksudkan untuk berfungsi sebagai panduan, bukan sebagai daftar tetap yang harus Anda lalui dalam setiap situasi pelatihan. Tetapi menggunakan pertanyaan seperti ini akan memberikan hasil yang sangat positif, apakah Anda menggunakannya dengan karyawan, rekan, atau manajer Anda sendiri. Saya juga telah menggunakan metode ini dengan sangat berhasil dengan putri remaja saya untuk membuatnya mempertimbangkan ketelitian rencana dan konsekuensi dari tindakannya.

Melatih karyawan Anda akan menjadikan Anda manajer yang lebih baik dan karyawan perusahaan yang lebih berharga, dan hanya dapat membantu Anda dalam pengembangan karier Anda sendiri.

Kesimpulan

Pembinaan dan Mentoring bukanlah hal yang sama. Hasil dan pengalaman kami mendukung kesimpulan bahwa pendampingan adalah situasi pembelajaran dua arah yang saling menguntungkan dan bebas energi di mana mentor memberikan saran, berbagi pengetahuan dan pengalaman, dan mengajar menggunakan pendekatan tekanan rendah, penemuan diri. Mengajar menggunakan model pembelajaran orang dewasa versus guru ke siswa dan, bersedia untuk tidak hanya mempertanyakan untuk penemuan diri tetapi juga dengan bebas berbagi pengalaman dan keterampilan mereka sendiri dengan anak didik. Mentor adalah sumber informasi / pengetahuan dan seorang penanya Socrates. Jika saya pelatih Anda, Anda mungkin bekerja untuk saya dan kekhawatiran saya adalah kinerja Anda, kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan, dan mendaftarkan dukungan Anda dalam visi / arah untuk unit kerja kami.

Leave a Reply